一、简介

以下分析提供了一种管理由许多参与者组成的采购组合的方法。大、中型或新兴供应商使组织能够试验、调整和采用其他地方发明的与其当前和未来需求相关的创新解决方案。成熟或新兴提供商的解决方案主张需要评估和风险缓解。这些产品包括一系列满足客户需求的产品和服务。

要定义需求并评估 Nvidia、Palantir 或 C3.ai 等创新者的提案，意味着领导和管理团队必须整合资源来满足利益相关者的需求和任务目标。

理想情况下，供应商将继续合作以实现共同的长期成功。然而，除非外部供应商作为收入/利润和风险分担者共同投资，否则所有“各方”将主要按照自己的最佳利益行事。合作的所有权、利益和义务的变化可能会有所不同，具体取决于合作协议、条款、条件和关系的要素。多个供应商在公平有序的市场中竞争将产生优异的结果。最好的供应商将知道如何与组织建立联盟，以：

· 打破信息孤岛

· 关联整个企业的风险信息

· 提高整个工作流程的自动化程度

· 整合数据、流程和工人

· 减少对电子邮件线程和个人电子表格的依赖

2。文献综述

供应商管理流程已明确定义（O'Brien，2022；Emmett & Crocker，2009）。管理者和利益相关者需要良好的可见性和相关的绩效指标来评估绩效并采取适当的行动。有效的供应商评估技术已被广泛研究和实践（Gordon，2008）。创新、价值和风险的有效管理需要供应商和利益相关者的良好协调。

对战略采购的研究揭示了有关供应商管理的大量出版物。该主题的专家汇集了经济、金融、组织发展、物流和技术学科的概念。智能自动化方面的最新创新将日益增强供应商关系和更好的企业协调。

3. 背景

在本文中，供应商涉及产品、服务和技术的各个领域，例如：

· 通讯服务

· 计算硬件及设备

· 咨询服务

· 数据服务

· 金融系统

· 人力资本管理系统

· IT基础设施

· 营销和客户系统

· 制造和生产系统

潜在和现有供应商的集合表现出投资组合的共同特征。有些供应商成熟缓慢，需要比其他供应商更多的照顾。一些供应商很快就能获得收益。如下所述，供应商组合管理通过分散所有权和集中监控为整体护理、喂养和关系管理提供了一个中心枢纽。

4、环境

对第三方和第n方供应商越来越严格的审查正在推动对更好的监控和合规性的需求。监管机构、审计师和公众越来越多地表达了他们对准确性、可靠性和响应能力的期望（O'Brien，2022）。关系、法律问题和相互关联性的复杂性导致对能够解决风险消除、主权和整体价值管理问题的供应链管理者的需求不断增长。

下面的图 1展示了供应商管理格局。角色的数量以及执行每个角色的人员数量将根据组织的规模、工作量、收购等因素而有所不同。

供应商经理是负责维护关系、收集关键信息和监控供应商合规性的单一联系人。业务领域将不时与供应商互动，并与供应商经理协调，并遵守行为准则、政策和利益冲突准则。每个供应商经理通常都有一个同事团队以及来自其他职能部门（包括会计、财务、人力资源和法律）的贡献者进行补充。

5.范围

在接下来的讨论中，我们将研究如何设计和发展供应商管理团队。如何制定所需的路线图来照顾和培养专业团队，以整体凝聚和支持使命？壮大采购团队意味着不断提高一系列技能和经验的成熟度，以日益满足利益相关者的需求和期望（Emmett & Crocker，2009）。例如，SPM 手册将对齐：

· 程序开发

· 成熟度模型

· 工作分配

· 人才管理

· 路线图

· 仪表板

· 技能、兴趣、准备情况

· 供应商关系

· 可重复且可扩展的流程

6. 假设

在进行全面的需求分析、了解变量并调查内部和外部解决方案的情况后，与可靠且具有成本效益的提供商合作可能被认为是合适的。此类决策假设早期对选项进行了适当的购买-建设-合作伙伴分析，并在内部进行了严格的分析。

颁奖前或颁奖后活动可能包括以下内容：

· 索取信息

· 索取报价

· 征求建议书

· 扩展

· 修正案

· 续订

· 有效期

与 RFx 实践并行，供应商也被分类，以便组织和促进参与、重点和风险管理。所需供应商的主要特征包括以下内容：

· 负责

· 对齐

· 竞争的

· 机密的

· 持续的

· 融合的

· 遵纪守法

· 可靠的

· 反应灵敏

· 及时

· 透明的

· 价值驱动

完成、续订或终止后，会采取适当的行动，以确保合同条款得到满足，并更新或停用必要的保障措施和凭证（例如数据、系统、设施特权）（Gordon，2008）。入职和离职是确认数据、状态、可交付成果、付款等的关键瓶颈。

供应商组合管理框架允许通过密集的业务领域输入实现分散的所有权，以及对有凝聚力的事实来源的集中监控、数据库整理和合规性履行。

7. 供应商组合构成

随着利益相关者需求的变化和发展，关键举措将结束、稳定和结束。供应商组合和支持团队成员的构成也将发生变化。

下面的表 1举例说明了三类供应商类型。A 类对应于数量相对较少的较大且更关键的供应商类型。 这些供应商被认为对运营至关重要，并且由于重要性和潜在风险暴露而受到更频繁的审查。C 类对应于数量较多的供应商，通常风险较小且美元支出金额较小。C 供应商通常需要较少的审查，并且被认为更容易替代替代供应商。根据事件的指示，可能会出现例外情况。

详细的技术策略和谈判计划将适用于 C 供应商，包括与内部利益相关者进行频繁的管理审查，然后与供应商参与者进行更正式的审查。

例如，供应商的客户服务或营销团队可能会参加这些审核会议，作为刷新关系、执行需求分析或传达产品路线图更新的适当时机。随着技术的成熟或正在进行的企业项目的完成，一些供应商从A级降级到B级，或从B级降级到C级的情况并不罕见。

或者，组织可以设计包含 4 或 5 个类别类型的供应商组合评级方法，以适合其情况。需要特别关注的供应商可以根据具体情况（例如，实验技术、错过的 SLA、供应商绩效历史不佳、偿付能力减弱）获得额外照顾。组织的最终评级方法选择还可以根据需要进行手动升级或降级（Gordon，2008）。

下面的图 2展示了一个组合分布，以举例说明组织的活跃供应商组合。在此示例中，每个年度支出规模不同的供应商被分类为 A、B 或 C。

对于年度费用和资本规划，近年来的实际情况和趋势

可以进行预测和跟踪，以生成即将到来的支出和投资的监控。实际值与预测值的差异将受到适当的监控和管理。如下文进一步讨论的，管理供应商活动的覆盖范围和平衡将为绩效跟踪、风险管理和业务战略提供见解。

8. 供应商组合工作流程

尽职调查和风险管理的一套实践可以促进一致性和可重复性。这些做法还简化了从采购到采购和从采购到付款工作流程的持续监控。供应商管理工作流程的要素重点介绍如下：

· 评估

· 在船上

· 遵守

· 监视器

· 审计

· 合同管理

· 社会与治理

· 收购与兼并

· 隐私

· 规章制度

· 国家安全

· 连续性管理

· 系统集成

· 任务和工作流程管理

· 第三方风险缓解

· 车外

9. 设计团队

在当今低失业率的时代，识别和吸引最优秀的候选人可能是一项挑战。幸运的是，这些职责将吸引具有不同背景的个人，包括：

· 会计

· 业务流程工程

· 合同管理

· 金融

· 管理咨询

· 项目管理

· 采购

· 供应链管理

· 技术咨询

· 技术交付

· 技术规划

· 技术销售和营销

· 价值衡量

10. 发展团队

在建立供应商经理团队时，一个有价值的目标是通过增加培训和技能获取来补充现有员工的优势。如果供应商管理团队需要进一步的合同敲定或风险管理能力，可以有意识地招募这些人员。同样，团队可能会受益于基于解决方案管道或平台架构趋势（例如人工智能、敏捷、云、数据分析）的特定技术专业知识。

强大的供应商经理的技能组合是“T 形”的。也就是说，能够广泛而深入地接受任务中特定举措的任务，以激活该举措的愿景和策略。

确定高素质候选人来平衡名单将增加整体深度、能力和能力。如果由于轮岗、晋升或个人事件而发生人员流动，回填人员自然会考虑盘点优势、劣势、机会和未来方向（George，2021）。

优秀的供应商经理可能会采取多种观点来处理不同的情况。根据他们的背景和不同的经验，采用多种观点来满足计划的要求是很常见的。例如：

· 分析仪

· 催化剂

· 魔鬼代言人

· 推动者

· 收割机

· 谈判者

· 稳定器

行业基准建议每 5000 万美元的年度支出大约有 1 名员工，具体情况可能因类别、复杂性和独特性而异。这反映了为履行职责、准备供应商谈判和管理一组不同的供应商而进行的管理、分析、合同管理和跟踪的数量。对于拥有现代合同、采购管理和工作流程解决方案的组织来说，员工效率将得到提高。

供应商管理的更多关键绩效指标示例包括：

· 节省金钱

· 避免停机

· 支出来源百分比

· FTE 来源百分比

· 使用内部模板的百分比

· 避免处罚

· 新供应商数量纠纷

· 降低声誉风险

· 开始到结束时间线持续时间

1) 团队成熟阶段

当团队聚集在一起、协作和成长时，团队发展的旅程展示了共同的成长、行为和需求阶段。例如，经常观察到团体发展的四个阶段（ Patterson，2010 ），如表 2所示：

这四个阶段的特征和决策能力如图3所示。组建是定义和组建团队的第一阶段。风暴是动荡和争夺位置的第二阶段。规范是定义可接受的行为和沟通的规范和标准的第三阶段。表演是实现潜力和实现的第四阶段。当团队在更高的水平上表现时，就会做出涉及更大赌注的决策，更快的速度也更容易管理。

随着团队成员从底层走向顶层，更大、更重大的问题能够得到及时决策，形成强烈的共识、支持和动力。

2) 最近添加的或经过验证的专家？

当由于人员流失、人员流动或需求扩大而增加团队成员时，筛选的候选人将根据经验年限和能力深度而有所不同。下面的图 4说明了最近添加的特征和属性

与经过验证的专家相比。在招聘决策和人员配置计划期间，确定候选人的优势、兴趣、专长和需要发展的领域。当然，随着团队构成的变化和发展，我们的目标是培育产品组合并管理当前和未来项目挑战的组合。

如果当前团队成员能力很强、经验丰富，分配给个人的供应商分布可以是 A、B 和 C 类的混合。这种平衡有助于避免过度集中或过度依赖。相反，如果当前团队成员由一名专家和三名新成员组成，则接下来几个月的供应商分配可能是 100% 的 A 类供应商（关键、风险、复杂等）给经过验证的专家，并分配剩余的供应商新增三个供应商组合。

定期调整组合将有助于员工发展、平衡、重点、兴趣、动力、保留和风险缓解。定期轮换和职责分离也是最小化风险或萎缩的合理策略。如果有可用且在预算范围内的短期补充顾问（例如，非雇员），也可以补充最近增加的人员和经过验证的专家。

3）已知还是未知？战术还是战略？

为了设计工作负载，最好通过了解计划、利益相关者、供应商给各自的团队成员来委派任务。当一项特定计划获得领导团队的授权进行时，就会开始采取行动来定义目标、要求和行动计划。

在进行景观评估和尽职调查之后，管理供应商的需求开始形成。供应商作为候选或选定供应商添加到投资组合中。有些举措在早期的构思阶段就广为人知。其他举措从有限的定义开始，并在概念、开发和测试阶段进行完善。业务需求、解决方案架构和预期技术组合的复杂性和模糊性沿着连续体变化，如下图 5所示。

一系列特征可以伴随计划的已知和未知水平以及相关的供应商组合管理需求。利益相关者组合以及外部和内部的政治气候是影响因素。随着机会得到更好的关注，指定的供应商管理人员与利益相关者和相关供应商合作，进一步开发、利用和监控供应商关系。

与大多数管道或投资组合、团队人员增加名册、供应商投资组合或对新创新的需求一样，维持覆盖范围和适应性的需求将持续存在。

这些属性可以与员工分配相匹配并与相关风险保持一致。此外，供应商监控和绩效报告将生成一系列指标和热图，以促进规划、监控、决策和警报。

供应商管理关键绩效指标示例及说明如下：

· 准确性 - 正确履行的订单数量除以已履行的订单总数（例如，部分履行可能会影响项目完成的速度）

· 完成情况 - 已完成的订单数量除以请求的订单总数（例如，部分完成可能会影响项目完成的速度）

· 有竞争力 - 根据市场趋势、竞争对手的产品、行业成本结构和替代来源降低定价

· 缺陷 - 故障性能或停机时间除以所有收到或不可用的组件的百分比（例如错误、中断、停机时间）

· 事件 - 解决问题的次数和时间，并从提交之日起关闭事件单

· 创新 - 新功能改进的速度和质量、降低总拥有成本 (TCO)、增强支持

· 交付周期 - 从请求之日起满足请求的天数

· 投资回报 - 节省或生产收益除以实施和运营总成本

· 准备就绪 - 在即将发生的关键事件之前完成分析和审查

· 可靠性 - 可用性、质量、弹性和满足要求的能力

· 风险——诚信、道德、财务、流动性、所有权、声誉、偿付能力、稳定性、往绩记录、可持续性

· SLA - 满足的总服务水平除以商定的总服务水平，认识到对于用于衡量供应商绩效和结果的定量和定性指标，某些目标可能比其他目标具有更高的优先级

绩效跟踪中忽略了飓风等不可抗力事件，并且不归因于供应商的优势或劣势。考虑到异常事件将有助于保持潜在的健康供应商关系。

· 合理问题是影响供应商按照合同准则履行职责的能力的不可预见因素。

· 不合理的问题包括范围蔓延、无能、缺乏技能、能力不足等。

· 由于买方需求变化或买方缺点而导致的订单变更不会影响供应商的记分卡评级

4) 覆盖范围、适合度和增长

到目前为止，该计划已经获得了凝聚力，并且需要分配工作量。覆盖范围、适合度和增长是工作分配决策的重要输入。不同的元素表现出不同的成熟度。两者既作为一个团队，又作为个人团队成员。

从形成、冲击、规范到执行的过程可以体现在团队成员、发起人、内部参与者和供应商之间的态度、原则、合作和凝聚力上。

行业基准表明，每年每 5000 万美元的合同支出大约有一名供应商经理 FTE。这相当于每人每月支出约 400 万美元。其他指标示例包括每季度每个 FTE 进行 3 次正式供应商审核、每年管理 2-4 次复杂的 RFx 等。

在下面的图 6中，最近添加的资源可能被分配直接的计划类型和供应商类型，映射到左下象限。随着时间的推移，供应商经理将获得更深入的专业知识，并越来越适应复杂的、模糊的计划类型，这些类型对经理不断增长的技能和关系网络提出了挑战。

根据上面图 7中垂直轴确定的几个品质，可分配的供应商经理适合并对右上象限感兴趣。不同的情况和成熟度将以不同的速度进展，以反映不同的才能和经验。此类场景可能类似于以下示例：

1) Chris 涵盖更广泛的行政和合同管理技能。

2) 帕特接受横向发展机会，以提高专业类别技能。

3) Srini 计划快速增加复杂性和关键性。

契合度取决于职责与员工的经验、资格、兴趣、动机、可靠性、生产力和协作的匹配程度。

平衡将反映与需求的相关性和一致性，例如：

· 专注

· 关键性

· 多元化

· 业务范围

· 年度合同价值的大小

· 少数族裔、DEI 或小型企业

· 全国购买、区域或本地购买

· 利益相关者的态度（合作、困难、道德等）

· 潜在收益或节省的规模

· 供应商类别

· 技术类别（人工智能、云、数据、硬件等）（O'Brien，2019）

· 技术复杂性（已证实的或新兴的）

· 其他（少数族裔、小企业、退伍军人等）

“处理并发的硬件/软件/专业服务更新和合规义务，您可以看到工作负担很快就变得很大。”

战略采购和供应商关系总监

11. 供应商组合建模

组合中供应商的管理和优先级可以通过下面的图 8来说明。当然，客户需求是主要驱动力。首席技术官 (CTO) 和关键战略领导者的指导应确保举措、资源、能力和方向之间的平衡。蓝图、路线图和行动手册应该是整合的，或者至少不冲突。投资委员会和架构审查委员会 (ARB) 运行点

一致性、标准和技术债务减少。

出于我们在此讨论的目的，横轴反映了技术和复杂性是否经过验证，是否存在风险。纵轴描绘了一项计划是否与商品化产品或服务相关，与被视为未来成功的关键区别因素的核心能力是否相关，因此对组织具有战略价值。

下面显示的矩阵与波士顿咨询集团用于受增长率和市场份额动态影响的优先级和决策的框架有相似之处。

在整合到较少的、更易于管理和监控的供应商与避免过度依赖过少、过于集中的供应商之间需要进行权衡。

风险水平出现在水平轴上，战略价值水平出现在垂直轴上。此外，每个供应商的年度支出规模（或年度预算百分比）可以代表该计划的利害关系。

可以将一系列属性纳入需求类型、供应商类型和管理资源的映射和多样化需求中，以与风险暴露和管理专业知识的水平相关联。

某种商品对于解决方案可能至关重要，但如果它以具有竞争力的成本广泛可用，那么它对供应商管理的重要性相对较低。

12. 供应商组合管理

供应商的出现和成熟可以进一步说明为如下所示的一系列阶段。下面的图 9描述了新兴技术或供应商从市场进入者转变为候选者，再转变为供应商组合中相当大的成员的通常顺序。在某些情况下，供应商可能会在数年内一直是值得信赖的供应商。在其他情况下，技术或供应商可能会变得过时/不可靠，并按 1-4（？-to-Dog）等顺序被淘汰，并按步骤 5 退出。

相反，当新团队成员的经验和能力成熟时，4-3-2-1 轮换或 1-4-3-2 轮换可能更有意义。一般来说，难度、错误风险、放弃机会的程度也往往以4-3-2-1或4-1-3-2的循环顺序上升。

这些转变的速度可能会随着技术的易腐烂程度而变化。以 IBM、Broadcom 或 Salesforce.com 为例，一系列收购和/或产品增强将使一些拥有广泛发展的客户关系的老牌提供商能够在其产品适应不断变化的条件时保持相关性。Red Hat、VMware 和 Tableau 分别是收购的例子，它们为收购方（IBM、Broadcom 和 Salesforce.com）带来了新产品，以建立既定的分销渠道和客户关系。

供应商组合可以根据多种维度进行管理。考虑为一个组织组装关键供应商组合，如下表 3所示。同时评估许多供应商的平衡、集中度、组合、关系、风险、支出、状态、波动性和趋势具有挑战性。

证券的贝塔值是反映供应商新兴技术、产品或利润的几个有意义的指标之一。

下面的图 10显示了新兴供应商连续体的横轴。成熟度级别可以反映固有的技术成熟度以及供应商的组织成熟度（财务、声誉、成长等）。

纵轴描绘了代表不同战略价值水平的一系列举措。因此，对于举措组合，高级领导者可以考虑这些因素及其相对变动，以指导最佳受让人、平衡、覆盖范围、治疗和策略（Pandit & Marmanis，2008）。

此外，为图 10分配的圆圈直径和绿-琥珀-红颜色可用于定位和映射属性，例如：

· 年度支出

· 核心关键性

· 市值

· 年度预算百分比

· 技术波动

· ETC。

“最终，我们可以让内部团队或部门与外部供应商公平竞争。这种竞争力可以提高效率、响应能力、成本节约和更强劲的成果。”

一个组织可以吸收多少创新和风险？答案

取决于一系列因素，包括：

· 文化

· 能力

· 更换管理层

· 沟通

· 金融深度

· 劳动关系

· 组织弹性

· 监管限制

· 愿意尝试

过去，采购和运营平台复杂且难以操作。提供更简单的用户体验是增加关注的机会。随着工作流程自动化的改进，可以实现更好的可见性、通知、自助服务和干预。有效监控和利益相关者所有权所需的许多活动将通过改进的仪表板和上下文感知警报来简化和完成（Bornet & Barkin，2020）。

下面的图 11展示了一个示例仪表板，其中包含图形、任务和指标的窗格。如果正确实施和集成，供应商管理活动可以跟踪计划和资源，以帮助确保平衡、覆盖和完成。预计会有重大到期或更新，以确保提前做好准备。可以通过在线审查和批准以及预测、分析、指标和里程碑报告进一步控制阶段和关卡。

现代解决方案提供可配置的工作流程，以自动将报告发送给主要收件人和听众（Choudhary，2017）。风险评估可以通过利益相关者的自助输入进行，反映供应商的绩效、差异等。自动化刻度盘显示 KPI、SLA、OKR 并向用户传达进度。结果是主动警报、更新和响应。例如，

· 持续监控

· 成本和进度效率

· 网上审批

· 第三方风险追踪

· 及时决策

· 任务、评估、批准、问题的可见性

· 与会计、审计、工程、人力资源、产品集成

13. 结论

该分析描述了设计、操作、演进和成熟度的动态因素。个人、团队、投资组合、供应商和企业都会发生变化和转变。组建一支由才华横溢的供应商经理组成的团队可以产生有价值的创新、仔细的监控和可识别的成本节约。近年来普遍的通货膨胀意味着供应商管理成本和绩效的控制措施尤为重要。

与供应商合作注入创新和最佳解决方案将加速组织发展。对期望行为的激励和奖励将有助于建立规范，使员工能够自由发挥自己的潜力。“文化吃战略当午餐”这句格言是一个简单的方法，让我们记住，建立有效的团队进行协作、打破孤岛和共享信息可以超越受官僚主义和执行不力束缚的优秀战略思维团队。

组织每年可以管理多少变革、创新和风险？答案取决于上述一系列因素，包括：文化、纪律、多元化、风险缓解和透明度。如果批准的计划失败了，那么拥有可靠方法的组织可以吸取教训，以实现增长目标并利用新技术。

新的创新将激发团队活力并增强创新精神，而不是相互指责。只要金融和智力资本存在，创新的意愿就能持续下去。